Zatrudnienie pracowników z Azji może być dobrym rozwiązaniem problemów kadrowych, ale nie w każdej sytuacji będzie najlepszym wyborem. O opłacalności nie decyduje sam dostęp do większej liczby osób ani możliwość prowadzenia rekrutacji poza Polską. Znacznie ważniejsze jest to, jaki problem firma chce rozwiązać, na jak długo potrzebuje pracowników i jak szybko musi uzupełnić zespół.
Inaczej należy oceniać sytuację zakładu, który od miesięcy nie jest w stanie utrzymać pełnej obsady kilku zmian, a inaczej przedsiębiorstwa potrzebującego kilku dodatkowych osób na najbliższe dwa tygodnie.
Dlatego pytanie „czy warto zatrudniać pracowników z Azji?” warto zastąpić bardziej konkretnym: czy ten kierunek rekrutacji odpowiada rzeczywistym potrzebom naszego przedsiębiorstwa?
Gdy problem z zatrudnieniem ma charakter trwały
Rekrutacja zagraniczna ma największe uzasadnienie wtedy, gdy niedobór pracowników nie jest jednorazowym zdarzeniem.
Firma może przez wiele miesięcy prowadzić lokalne nabory, a mimo to regularnie mieć nieobsadzone stanowiska. Problemem staje się wtedy nie samo znalezienie kolejnej osoby, lecz utrzymanie odpowiedniej liczby pracowników pozwalającej realizować plan produkcji lub obsługiwać wszystkie zmiany.
Rozszerzenie rekrutacji na rynki azjatyckie zwiększa pulę osób, do których może dotrzeć przedsiębiorstwo. Ma to szczególne znaczenie przy większym i powtarzalnym zapotrzebowaniu kadrowym.
Im bardziej przewidywalna i długoterminowa jest potrzeba zatrudnienia, tym łatwiej uzasadnić czas i koszty związane z organizacją rekrutacji zagranicznej.
Kiedy lokalny rynek nie zapewnia wystarczającej liczby pracowników
Sama trudność w znalezieniu jednej osoby nie musi jeszcze oznaczać potrzeby uruchomienia rekrutacji w Azji.
Inaczej wygląda sytuacja przedsiębiorstwa, które potrzebuje regularnie kilkunastu lub kilkudziesięciu pracowników, a lokalny rynek nie pozwala utrzymać wymaganej obsady.
Kolejne ogłoszenia, kampanie rekrutacyjne i nabory mogą przynosić zbyt mało zgłoszeń albo prowadzić do ciągłego odtwarzania tych samych stanowisk. W takim przypadku firma zaczyna mierzyć się z ograniczeniem podaży pracowników, którego nie da się rozwiązać wyłącznie zwiększeniem intensywności rekrutacji lokalnej.
Zatrudnienie pracowników z Azji może wtedy pełnić rolę dodatkowego źródła pozyskiwania ludzi, a nie zastępować wszystkie dotychczasowe kanały rekrutacyjne.
Takie podejście ogranicza zależność przedsiębiorstwa od jednego rynku pracy i pozwala budować szerszą bazę potencjalnych pracowników.
Dlaczego organizacja pracy zmianowej stała się wyzwaniem dla firmprzeczytaj artykułPlanowany wzrost zatrudnienia sprzyja wcześniejszemu przygotowaniu rekrutacji
Dobrym momentem na analizę rekrutacji pracowników z Azji jest również planowane zwiększenie skali działalności.
Uruchomienie kolejnej linii, nowego magazynu, dodatkowej zmiany czy zwiększenie mocy produkcyjnych wymaga odpowiednio wcześniejszego zabezpieczenia personelu.
Jeżeli przedsiębiorstwo wie, że za kilka miesięcy będzie potrzebowało większego zespołu, może przygotować rekrutację z wyprzedzeniem. Pozwala to uwzględnić czas potrzebny na selekcję, formalności, organizację przyjazdu oraz wdrożenie pracowników.
Znacznie trudniej wykorzystać taki model wtedy, gdy decyzja o zwiększeniu zatrudnienia pojawia się dopiero w momencie, w którym dodatkowa obsada jest potrzebna natychmiast.
Rekrutacja międzynarodowa najlepiej sprawdza się jako element planowania zatrudnienia, a nie rozwiązanie awaryjne uruchamiane z dnia na dzień.
Duża rotacja nie zawsze oznacza, że trzeba szukać pracowników dalej
Wysoka rotacja może skłaniać firmę do poszukiwania nowych źródeł pracowników, ale przed rozpoczęciem rekrutacji zagranicznej warto ustalić jej przyczynę.
Jeżeli ludzie odchodzą dlatego, że na lokalnym rynku brakuje osób zainteresowanych danym rodzajem pracy, rozszerzenie rekrutacji może rzeczywiście pomóc.
Jeżeli jednak powodem są warunki zatrudnienia, organizacja zmian, problemy z zarządzaniem, transportem czy zakwaterowaniem, samo sprowadzenie pracowników z innego kraju nie rozwiąże problemu.
Nowa grupa może po pewnym czasie reagować podobnie jak osoby zatrudniane wcześniej.
Dlatego rekrutacja pracowników z Azji nie powinna być sposobem na przykrycie problemów organizacyjnych wewnątrz firmy. Najpierw trzeba rozpoznać, dlaczego przedsiębiorstwo nie potrafi utrzymać zespołu.
Znaczenie ma liczba potrzebnych pracowników
Przy ocenie opłacalności ważna jest również skala.
Organizacja międzynarodowej rekrutacji dla większej grupy pracowników pozwala rozłożyć część działań organizacyjnych na cały projekt. Przy potrzebie zatrudnienia jednej osoby sytuacja może wyglądać zupełnie inaczej.
Nie oznacza to, że istnieje jedna minimalna liczba pracowników, od której rekrutacja z Azji zawsze zaczyna się opłacać. Zależy to od stanowiska, dostępności osób w Polsce, czasu zatrudnienia oraz przyjętego modelu współpracy.
W praktyce jednak im większe i bardziej regularne zapotrzebowanie, tym większe znaczenie może mieć rozszerzenie źródeł rekrutacji poza rynek lokalny.
Zatrudnienie pracowników z Ukrainy – dlaczego to rozwiązanie wciąż wspiera rozwój polskich firmprzeczytaj artykułNie każda potrzeba kadrowa uzasadnia rekrutację w Azji
Są sytuacje, w których inne rozwiązanie może być prostsze i bardziej ekonomiczne.
Jeżeli firma potrzebuje jednej lub kilku osób niemal natychmiast, na bardzo krótki okres albo do jednorazowego zadania, czas potrzebny na przygotowanie rekrutacji zagranicznej może być nieproporcjonalny do skali potrzeby.
Podobnie w przypadku stanowisk, na które przedsiębiorstwo bez większych trudności znajduje odpowiednich pracowników lokalnie, rozszerzanie procesu na kolejne rynki nie musi przynosić dodatkowej wartości.
Decyzja nie powinna więc wynikać z przekonania, że rekrutacja w Azji jest z definicji tańsza lub lepsza. Powinna wynikać z konkretnego problemu kadrowego, którego firma nie potrafi efektywnie rozwiązać dotychczasowymi metodami.
Model współpracy powinien odpowiadać rzeczywistej potrzebie
Samo podjęcie decyzji o pozyskiwaniu pracowników z Azji nie przesądza jeszcze o sposobie ich zatrudnienia.
Firma może potrzebować jednorazowej rekrutacji i później zatrudnić wybrane osoby bezpośrednio. Przy czasowym zwiększeniu zapotrzebowania bardziej odpowiedni może być model pracy tymczasowej. Jeżeli problemem jest utrzymywanie uzgodnionej liczby osób przez dłuższy okres, znaczenia nabiera rozwiązanie pozwalające zapewniać ciągłość obsady.
Jeszcze inaczej wygląda sytuacja przedsiębiorstwa, które chce przekazać zewnętrznemu partnerowi nie tylko zapewnienie personelu, ale również organizację i zarządzanie zespołem albo realizację całego wydzielonego procesu.
Opłacalność zależy więc również od właściwego dopasowania modelu współpracy do zakresu odpowiedzialności, który firma chce zachować po swojej stronie.
Przed decyzją warto odpowiedzieć na kilka pytań
Ocena zasadności rekrutacji pracowników z Azji powinna rozpocząć się od sytuacji przedsiębiorstwa, a nie od porównywania ofert dostawców.
Warto ustalić, ilu pracowników rzeczywiście potrzeba i na jaki okres, czy zapotrzebowanie będzie się powtarzać, jak skuteczna jest obecna rekrutacja lokalna, ile firma traci przez nieobsadzone stanowiska, jak szybko pracownicy muszą rozpocząć pracę, czy organizacja jest przygotowana na wdrożenie międzynarodowego zespołu oraz jaki zakres odpowiedzialności ma pozostać po stronie przedsiębiorstwa.
Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwalają określić, czy rekrutacja w Azji będzie racjonalnym rozwiązaniem, czy jedynie kolejnym kanałem poszukiwania pracowników bez rozwiązania rzeczywistego problemu.
Kiedy zatrudnienie pracowników z Azji naprawdę się opłaca?
Największe uzasadnienie biznesowe pojawia się zwykle wtedy, gdy przedsiębiorstwo ma większe, przewidywalne i długoterminowe zapotrzebowanie na pracowników, którego nie może skutecznie zaspokoić lokalnym rynkiem pracy.
W takiej sytuacji rozszerzenie rekrutacji na Azję może zwiększyć dostęp do potencjalnych pracowników i ułatwić planowanie przyszłej obsady.
Nie jest natomiast rozwiązaniem uniwersalnym. Przy krótkotrwałej potrzebie, bardzo małej skali zatrudnienia albo konieczności rozpoczęcia pracy natychmiast inne modele mogą okazać się bardziej praktyczne.
Najlepsza decyzja nie polega więc na wyborze „pracowników z Polski czy z Azji”, lecz na dobraniu źródła rekrutacji i modelu zatrudnienia do rzeczywistej sytuacji firmy.
